起底宝马“30天账期”造车方法论

6月10日，一股“响应60天账期”的风潮，在中国汽车圈迅速蔓延。这场关于“60天账期”的舆论热潮中，账期问题似乎成了供应链上下游紧张关系的放大器。

就在这场集体承诺60天账期的热潮中，很多业内人士评论到，“跟我们刚刚兴起的热潮相比，跨国车企早就做到了。尤其是宝马，已经普遍把账期精准到30-45天。”这句点评像一道分界线，把汽车行业分成了“正在起步”与“已经实现”两个世界。

在中国汽车舆论眼中，习惯于将账期视为财务行为，但账期实质上是产业链成熟度的一面镜子，照出了系统能力的高低，也反映出了一家企业与供应链伙伴之间的深度合作关系。宝马的账期管理能力正在提醒我们，在真正成熟的汽车工业文明下，账期可以成为质量、效率与合作文化的映射窗口，这也是中国汽车产业在走向长线价值过程中，最需要补上的一课。

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账期热议，谁真正解决了焦虑？

“60天账期”表面上是对付款周期长短的争论，实则背后藏着两个更关键的词：信誉和效率。对于任何一家车企和供应商企业来说，账期长不长，其实不是核心问题，核心是账期能不能兑现、能不能稳定地推动产业链健康运转。

有一个细节值得注意，在整个账期话题愈演愈烈的时候，跨国车企此次几乎全都保持沉默，这并不是避战，因为对他们来说，60天账期早就不是挑战，甚至早已成为“默认值”。

以宝马为例，早在去年关于账期的大讨论时，行业里就有声音指出，宝马的平均账期只有30天，同时有一级供应商指出，宝马从未出现过延迟付款。如果单看数字，这本应是一次典范式的传播机会，有意思的是，特斯拉当时自曝账期90天，还引来了舆论的集体声讨。

为什么反应会如此不同？答案很简单，30天账期不是重点，重点是它是怎么来的。

账期并不是一家车企厚道与否的直接体现，账期可以反映一家车企对待上下游供应伙伴的方式，以及一家整车企业的体系把控能力。在围绕自身发展的基础上，车企是否真的构建了高效率、高互信的协同机制？是否有能力保障财务稳定？是否愿意在研发和风险上与供应商共担？这些问题才是真正需要关注的事情，账期只是“表”，供应链机制才是“里”。

这也是宝马的特别之处，通过构建一整套成熟、高效、可持续的合作体系，让“30天账期”成为一种水到渠成的自然结果。

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宝马的账期为什么可以做到30天？

宝马能做到30-45天天账期，是因为它早就把“付款周期”这件事，嵌进了整个供应链生态的底层逻辑中。在宝马看来，账期不是财务部门的事情，而是一整套体系是否足够健康和可持续的结果。

2024年，宝马集团实现营收1423.8亿欧元，税前利润109.71亿欧元，汽车业务息税前利润率达6.3%，在高额资本支出与研发投入后，宝马集团仍拥有49亿欧元的自由现金流。

现金及等价物净增近20亿欧元，一方面为应对账期提供了充分现金缓冲。同时，约50亿欧元的自有资金，足以让宝马集团覆盖短账期带来的资金占用压力。即使在大规模投研投入期，宝马集团仍保持现金流正向，这都说明这家车企具备长期支撑供应链稳定结款的能力。

资金的信誉，也体现在了信用评级方面，宝马是全球仅6家能获得A类评级的整车企业之一。标准普尔（S&P）和惠誉（Fitch）均给予宝马集团A-评级，穆迪（Moody's）则评为A2，中国中诚信国际也于2025年给予其AAA评级。如此信用背书，使宝马在资本市场发行债券的利率远优于同行，从而让供应商不再担心账期跳票风险。

正如业内一句话所说：“谁挣钱能力强，谁的融资信誉能力就高，资金的流速就越好。”宝马正是凭借盈利能力和偿付能力，赢得了提前交付、快速结款的双向信任。

账期兑现力的另一端，是产供销计划体系的高度精准。截至2024年底，宝马集团在全球范围内拥有超过12000家国内供应商，覆盖70多个国家，在全球供应链中已有79%的供应商加入SCF体系，其中271家通过重新评级，并覆盖直接采购量的79%。

ESG体系让宝马与供应商的关系不止是买卖，而是一种共同进化。在沈阳基地周边，华晨宝马已有超过100家本地供应商参与共建。在2024年918亿欧元零部件采购支出中，中国供应商所占比例约17.3%，折合1310亿元人民币。

从多个角度看，账期是展现车企健康发展的系统能力，宝马的30天账期来自利润覆盖、评级信任、计划能力与生态协同的共同作用，这也是成熟制造体系的基本面。

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宝马的豪华来自于过程

很多人认为，30天账期离消费者很远。但事实上，正是这样的账期效率，才构成了消费者日常感知的宝马品质。因为在宝马的产业制造逻辑里，账期是商业关系中信任度的体现，它背后隐藏的是整条供应链的响应速度、技术协同力以及产品创新的原点。

最典型的例子就是宝马与采埃孚的合作。作为全球顶级自动变速箱供应商，采埃孚服务过无数豪华品牌，但在行业内部一直流传着一句话：“只有宝马的采埃孚，才能真正代表采埃孚。”宝马从不把采埃孚当作简单的零部件供应商，而是技术共创的合作者。双方在早期产品定义阶段就深度绑定，从研发资金到团队协同，几乎所有关键项目都是“联合开发”，而非“采购对接”。

这种模式，在电动车时代延续到了宝马集团与宁德时代之间的合作。2011年，宁德时代刚刚进入动力电池赛道，第一个走进这家企业实验室的就是宝马工程师。那一年，宝马不仅成为宁德时代的第一个整车合作伙伴，还将800页德文的电芯开发标准悉数引入，并派驻团队长期驻守在宁德生产线。宁德时代后来能在三元电池、系统能量密度、结构集成度上迅速取得突破，宝马的介入几乎是催化剂。业内有句话，“没有宝马，就没有今天的宁德时代。”直到今天，当其他车企还在谈“采购宁德时代电池”，宝马已经和宁德时代一起，围绕第六代圆柱电芯展开前瞻性创新。

这套协同体系的顶层，是宝马对于产业长线合作的战略思维。在传统采购观念中，车企与供应商的关系往往是阶段性的、价格导向的，但宝马显然走在了另一个维度，它不仅与现有一级供应商共创产品，更成立了孵化前瞻技术的“宝马初创车库”。

这个成立于2015年的孵化平台，源自宝马内部一对创新经理对初创生态的理解。成立这一机构的初衷，不是让初创企业为宝马服务，而是让宝马成为初创企业的“第一个汽车客户”。

宝马初创车库提供的是从对接业务需求、技术验证、供应链测试、合规评估到产品嵌入的一整套工业转化路径。一旦验证成功，初创企业就可能被纳入宝马全球供应网络，从而迅速成长为一家对汽车产业贡献巨大的企业。

在中国，宝马初创车库孵化项目中，不乏商汤科技这样的企业，也有为车载AR/VR、智能传感、边缘计算提供解决方案的新锐公司。它们一开始和宝马合作的是原型技术，但后来都成为了宝马下一代产品的重要组成部分，并且和整个汽车产业一同发展壮大。

所以，当今天大家都在谈60天账期、30天账期的时候，对宝马来说，那只是制造体系的一环。真正值得中国汽车产业学习的，是如何与一级供应商形成共赢，更重要的是，如何与更多供应商共同进化。

宝马把这件事做成了日常，也许它没想过要炫耀，但如果认真看清了跨国老牌车企所构建的完整产供销生态，会发现真正的豪华，从来不是做出一辆性能参数更强的车，而是培育出一个更强的汽车制造体系。

对于正在崛起的中国车企而言，与其只关心账期上的对标，不如从宝马等跨国车企身上学习另一件更重要的事，怎么做一门长线生意？怎么培养一个良性循环的汽车制造生态体系？不仅让供应商为你生产零部件，更要让供应商因你而成长、因你而突破，这才是汽车产业协同健康发展的最高境界。